Caminar por las principales ciudades del mundo en busca de un café lleva a millones de personas a pensar instintivamente en la cadena de cafeterías Starbucks. Con más de 40 años de historia, la compañía americana se ha convertido en un icono urbano más. Pero, ¿pertenece Starbucks al modelo de negocio de franquicias tradicional?
Un poco de historia
El nacimiento de la cadena de cafeterías más famosa del planeta tuvo lugar a comienzos de la década de los setenta. Corría el año 1971 cuando Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl abrieron la primera y única tienda de Starbucks que existía en la ciudad de Seattle (Estados Unidos), en el hoy famoso Seattle’s Pike Place Marketplace. Con la venta de café como principal vía de negocio, también ofrecían varias especialidades de té y especias. Su logo, una sirena de doble cola proveniente de la mitología griega, es hoy todo un icono urbano en las calles de las principales ciudades del mundo habiéndose multiplicado desde su nacimiento hasta alcanzar cifras inimaginables para sus artífices.
No en vano, Starbucks cuenta con más de 23.000 cafeterías en más de 70 países diferentes, lo que la convierte en una de las cadenas de cafeterías más famosas y grandes del mundo. Este éxito desmedido comenzó a tomar forma en 1982 con la llegada de Howard Schultz como responsable de operaciones y marketing, a la postre propietario de la empresa tras comprársela a sus responsables originales. Enamorado del modelo de cafeterías italiano, Schultz se propuso aplicar dicha fórmula al mercado estadounidense. Tras algunas idas y venidas, la compañía comenzaría a engordar su negocio haciendo posible una colonización de mercados internacionales que aún a día de hoy genera nuevos puestos de venta cada año.
El modelo Starbucks
Starbucks es lo que podría definirse como un modelo de empresa personalista. La visión de Schultz impregna tanto el continente como el contenido de una compañía que pone a sus clientes en el centro intentando proporcionarles la mejor experiencia de cafetería posible adaptándose a sus necesidades. Orgullosos de su política empresarial basada en la compra de materias primas dentro del llamado Comercio Justo, Starbucks no es una franquicia al uso. La cadena de cafeterías no es una empresa a la que uno se pueda unir con la libertad que ofrecen el resto de compañías del sector de la franquicia. El motivo reside en la existencia de un intermediario, que en el caso de España es el Grupo Vips, propietario de los derechos de explotación de la marca en nuestro país y que se erige como el socio que la empresa matriz ha elegido para administrar el territorio español.
Para adquirir la licencia de explotación de uno de sus establecimientos se debe pasar el filtro de idoneidad que en Grupo Vips consideren oportuno. Es por tanto con ellos, y no con Starbucks, con quien se lleva a cabo la negociación. No es de extrañar que a Schultz le cueste abrazar en su totalidad el concepto de franquicia tradicional si nos atenemos a su opinión sobre las implicaciones que conlleva la conversión a dicho modelo. “Mucha gente asume que Starbucks es una franquicia debido a la velocidad a la que crecemos y a nuestra presencia en muchos mercados”, subrayaba Schultz en una reciente entrevista al medio Business Insider en Reino Unido. “Recibimos cientos de llamadas al mes de personas que pretenden abrir una franquicia Starbucks. Las rechazamos todas”, sentenció. Ya en el pasado, Schultz dejó meridanamente clara su postura en su libro ‘Pon tu corazón en ello’ (Editorial Paperback) publicado en el año 1997: “Para mí, las franquicias son el intermediario que se interpone entre nosotros y nuestros clientes. Si tuviéramos franquicias, Starbucks hubiera perdido la cultura que nos hizo fuertes”.
Así es Starbucks, un gigante de las cafeterías urbanas que basa su modelo de negocio en ofertar productos variados y de calidad con la ayuda de un excelente departamento de marketing y el buen hacer de una ejecutiva ambiciosa y experimentada. La compañía cuenta, eso sí, con algunos establecimientos franquiciados en el mercado inglés y francés. Dictámenes de un mercado ante los que Schultz quizá claudicó en pos del crecimiento de su empresa.
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